【倉儲物流】倉儲物流方案，為什么著重要分析物流量？

物流量的資料是企業物流管理的基本資料。我們就企業物流量的問題進行一些粗淺探討，希望對當前企業物流管理有所幫助。以下從兩個方面來談：物流量和分析物流量。　
 

一、什么是物流量？

 

單元化的貨物的規模和數量就是物流量。物流量分為靜態、動態兩種存在形式；靜態是指不移動的庫存量，包括工廠、物流中心、流通過程、銷售商店的庫存量。動態是指移動量，包括生產量、出廠量、輸送量、銷售量等。

　　
二、如何分析物流量？
　　

（一）分析物流量的目的

 

計算物流規模、掌握物流速度，從而計算物流成本、評估物流系統的效率。改善物流設備或設施，決定物流部門投資規模，分析效果，建立物流方案。

 

（二）3種分析方法

 

1.單位分析：
 

（1）定義物流量的計算單位

 

物流量的單位一般有托盤、周轉箱、單個物料三種，在物流的過程中，往往托盤的單位轉換為箱子的單位，箱子的單位轉換為單個物料，或者單個物料轉換為箱子單位，箱子單位轉換為托盤的單位。認真分析這個過程的物流量，來決定選用物流設備組合的種類、需求量。

　　

（2）單元化分析

 

工位器具和物流容器的單元化定義是單元化產品正確應用的核心問題。

 

一是如何選型，在一個物流系統中如何選用單元化產品，如何確定產品的形式、規格、種類等方面的要素，必須是站在系統分析的角度，推算出來的。

　　

二是如何結合具體的生產、運作過程，對單元化產品的定義，更是物流系統運作提出的要求，而且是根據工作的發展和進步而不斷變化的。
　　

三是單元化定義的工作是比較專業的工作，往往是在一個物流系統規劃之初要認真完成的。許多跨國公司都有相關的企業規范，是在多年的工作當中、在專業公司的不斷幫助下總結出來的寶貴經驗。隨著企業的發展和環境的變化，這項工作也需要不斷的優化。

 

2.ABC分析

 

對物流量進行ABC 分析，一般企業的基本規律是：（1）A項目的種類占5%，物流量占70%；（2）B項目的種類占25%，物流量占25%；（3）C項目的種類占75%，物流量占5%；（4）企業在ABC分類的基礎上，對ABC 類物品分別設計方案進行管理。

 

3.動態分析

 

正確的分析年、季、月、周、日、時的物流量的變化趨勢，就能正確的分析物流。分析物流量，就知道任何時間段的物流需要，從而確定物流服務水平。極少有一個企業在一年當中的物流量是變化不大的，產品有淡旺季之分，產量有高低峰之分。

 

當物流量變化大的時候，企業的物流管理的難度就加大了。通過對物流量的動態分析，可以判斷分析物流方案的峰值對策，例如：淡旺季策略、JIT策略等。　　

 

三、企業在分析物流量工作中的常見問題

　　

在我服務的客戶中有不少都是中國著名的大企業，隨著競爭的日益激烈，都不得不認真的研究企業內外物流管理的問題，在改革的過程中，碰到物流公司的建議和方案是往往下不了決心，無法判斷這些合理化建議到底是對還是錯。

 

現在是對的，今年是對的，明年呢？出現極端情況呢？不少新的工業園、新的工廠正在建設，是否像預想中的一樣，會達到一個低成本的、高效的物流體系？一個問題呼之而出，如何才知道物流方案是正確的？如何下決心果斷的投資？許多企業都有過失敗的經驗，投入了，做下去了，老的問題沒有徹底解決，新的問題又出來了。

 

例如：一個汽車制造企業要實施環境改造，要推行JIT生產，精益生產，諸多公司提供了不同角度的改良建議，提出應該要購買某項某項產品，來改善現場的環境和管理，作為企業來講，只要多問幾個為什么，心里就懸了起來，到底對不對呀？　　

 

例如：是否用汽車業通用的5種周轉箱作為主要容器就夠了？還是再開發3種其他規格達到量體裁衣？單元化容器到底如何定義？物料的配送到底是用牽引車還是叉車？配送頻次怎么掌握？到底倉庫建多大？建設一個自動化的立體倉庫短期、中期、長期是不是最佳方案？

 

建立一個VNA庫是不是會造成進出庫的瓶頸？高峰和低谷狀態的物流量、物流組織和對策？同供應商之間的物流配合如何界定？所有的物流設備分幾期投入？每一期之間的規模到底如何定義等等問題。

　

以上的問題真的是都不太好回答。不是一幫人坐在一起討論幾次就能夠正確決定得了的。究其原因，許多企業沒有能夠有建立企業物流量的資料，物流方案就像空中樓閣，只能頭痛醫頭，不能徹底的解決問題。

　　

在幫助企業建立物流方案的過程中，如果物流量分析工作能夠得到企業的重視，尚可花大量的人力和數月的時間來建立物流量的資料，若得不到企業的重視，便只能盡力而為的對客戶的物流系統做一些有限的改善了。
 

1.物流標準的認知

　　
提高物流的速度是物流管理的生命，只改變輸送方法不能提高物流的速度，更重要的是裝卸貨的工作的改善，一般在一個公司的物流過程中有7-8次的裝卸貨的過程，人力一次可運送的能力只有20-30公斤。

 

因此若只靠人力進行裝卸貨工作，物流的速度無法提高，現代化的物流現場，以托盤為操作單元進行工作，托盤平均裝載1噸為單位的貨物，用叉車等機械化的搬運手段，比人力的工作效率高40倍。
　　

物流量不是吞吐量多少噸，不是進出多少件，而是針對企業的各項物流要素，運用單元化技術定義出來的搬運和存儲的物流單元的規模和速度。物流系統的管理和物流設備的組合是用來完成企業的物流量的任務的。

 

在物流量多的工廠、物流中心等地方，人力成本也急劇上升，托盤化、機械化是必由之路。采用包裝經濟尺寸鏈，充分理解物流標準化的重要性至關重要。

 

物流單元化指包裝容器、裝卸設備、輸送設備、倉庫設備等組成物流系統的設備組合在其規格上有一定的經濟尺寸鏈的關系，符合國家規定的物流尺寸模數。貨物標準托盤化要求托盤裝載率和物流標準化率兩個重要指標。

　　

物流設備的組合要能夠使得托盤能夠在一個個的物流工序中順利的傳遞，物流系統成為單元載貨系統。貫穿整個物流過程。

 

在歐洲，物流環境比我國復雜、多樣，但是他的物流標準化率達到90%，托盤的裝載率達到95%以上，貨柜、叉車、堆垛機、牽引車、貨架、倉庫高度等均按照經濟尺寸鏈設計，結果，自然的形成了整個歐洲的單元載貨系統，物流成本最低，效率最高。由此可見包裝的第一步錯了，沒有標準化，一切就都錯了。
　　
企業為了提高物流的速度，降低物流的成本，必須引進單元載貨系統，為此就必須徹底的運用物流的單元化技術。力爭貨物的托盤裝載率達到95%。

 

上述的正確的物流工作觀念被企業完全接收后，經過扎實的單元化技術應用的工作，我們可以得到正確的物流量的資料，物流的規劃終于有了實在的依據了。

 

2.科學分析
　　

作為企業本身，往往不具備充分的物流知識和物流的相關行業經驗，應該按照前文中提及的分析方法，組織企業內部的相關力量，結合專業的物流公司，把企業的實際情況和物流的專業知識和經驗充分的結合，切實分析企業的物流量，建立企業物流基本資料和管理辦法。

 

3.系統管理

 

物流的改善方案應該分為一年以內的短期計劃、3-4年的中期計劃和5年以上的長期計劃。樹立全面的物流改善計劃，應考慮重組物流機構。

 

最重要的是在借助外力的同時，一定要在公司內組織物流項目小組，與外部咨詢專家緊密合作，并且在結束咨詢后能夠接受工作，維護好企業的物流資源，不斷的推動物流改善的工作能力。