面對日益白熱化的競爭，越來越多的物流軟件企業在探尋著物流軟件如何去“開源節流”，而同時面對客戶的需求，越來越多的企業走在追逐時效最快、成本最低而又利潤最高的路上，我們看到許多專線在往上游走，也有的企業在拓展下游。
整個供應鏈的競爭帶來的是越來越多的專線企業開始利潤降低，有些企業甚至開始不掙錢。
物流軟件行業里越來越多的人呼喊著要去掉中間層，以求取那些被中間層拿走的利潤。
我們看到行業中有的車貨匹配平臺直接鏈接車與貨，專線企業開始去談客戶、做落地配；三方企業在行業化繁求簡的過程中面臨著專線帶來的巨大沖擊，那些喊著要去除的中間層里會有三方物流軟件嗎？
三方面臨重重壓力
車隊越來越大、專線越來越大、平臺越來越多、司機越來越難管、人工調度的痛無法言喻、老板做超級銷售的命永遠無法擺脫……
這是此前蘇州富泰隆供應鏈董事長王晨光在金話筒的演講中提到的三方所遇到的難題，單一功能的三方經營模式已經無法在膠著的市場中占到一席之地。
同時一些三方物流軟件也面臨著資金鏈問題，而且市場競爭中出現服務差的企業通過價格戰、同行間低價競爭來擾亂市場的行為。
專線企業在供應鏈服務的整體功能上開始在慢慢探索，一些專線甚至開始自己去談客戶，倒逼三方物流軟件必須要做一些應對措施。去中間層，而這里去的中間層可能就是一些靠賺取運費差價的三方。
回頭看來，在國內物流軟件野蠻生長的年代，三方的日子過得太滋潤了，以至于在如今行業快速變革迭代的時代，開始感覺到“冷冷的冰雨”在臉上拍的有點措不及防，不是“信息飯”不能吃了，是信息變得復雜了，“信息飯”變得沒那么容易吃了。
“中間層”會不會被去掉？
此前經筆者采訪南京萬達物流軟件總經理后得知，目前市場上有接近90%的貨還是在三方手中，不得不說，三方這個群體的龐大程度以及對信息的掌控程度都很強大，但是在如今物流軟件行業進入白熱化整合競爭階段，低價競爭的同行、服務意識逐漸提升的專線企業......這些都是擠走他們的潛在對象。
從短時間來看，三方企業勢必要經過一個激烈競爭下的集約化過程，以及整體供應鏈服務功能的豐富化的過程。在目前行業的背景下，一定會有一批會死，一批的產業鏈更強大。
對標國外的物流軟件市場，從發達國家的物流軟件發展中來看，第三方物流軟件應該是現代物流軟件的主體，而當第三方物流軟件占整個社會物流軟件業的50%以上時，物流軟件產業才真正形成，才能對宏觀經濟的增長產生良好的支持。
根據相關數據表明，在歐洲目前使用第三方物流軟件服務的比例約為76%，美國約為58%，日本約為80%；同時，歐州有24%、美國有33%的非第三方物流軟件服務用戶已積極考慮使用第三方物流軟件；歐洲62%、美國72%的第三方物流軟件服務用戶認為他們有可能在未來幾年內再增加對第三方物流軟件服務的需求。
顯然，三方物流軟件在成熟的物流軟件體系下發揮著相當重要的作用。
供應鏈的優化管理服務的系統化；相對低的供應鏈成本，比如用更多個體車輛、回程車輛來降低物流軟件成本，通過何種途徑訂單整合為整車運輸降低物流軟件成本的服務；同時相比于中小企業貸款很難獲得，供應鏈融資方面也有一定的優勢等等方面發揮著讓整個物流軟件市場更集約的作用。
服務是重大突破口
如何尋找利潤源？如果實現一次銷售能夠提供多種服務，通過這些綜合服務提高客戶與第三方物流軟件公司的粘性，相應的三方物流軟件的盈利空間也會增加，這也許是目前解決第三方物流軟件公司發展艱難的最好思路。
我們不妨來看一下巨頭企業是如何做到的。
在20世紀90年代末，UPS處于一個轉變期。盡管業務的核心仍舊保持在配送貨物及其伴隨的信息，UPS已經開始擴大范圍并側重于一個新的渠道即服務。
根據 UPS 管理層的看法，公司在運輸和包裹追蹤方面的專長將它定位為變成全球商業的促成者，并成為組成商業的三股流動力量（物流軟件、信息流、資金流）的服務型企業。
通過提供獨特的供應鏈解決方案，UPS使它的客戶能夠更好地為他們自己的客戶服務，并逐漸形成自己的核心競爭力。
而也就是在這個時期，UPS 開始了瘋狂的并購，全面提升其在供應鏈管理解決方案、市場規模、航空運輸等方面的能力，在2001年UPS 甚至收購美國第一國際銀行，成立自己的金融部門。
回頭看我國的物流軟件行業，也正面臨這樣的轉折點。在探索提供多方面、全方位、寬領域的供應鏈解決方案上，王晨光提出這么幾點看法。
① 市場發展
培養一個優秀的細分市場，在10%的細分市場上站穩100%的市場份額，同時要尋找供應鏈核心企業做我們的客戶，通過定制化、一體化，讓客戶越來越不能接受平庸。
② 資源鏈接
資源鏈接的扁平化是方向，連接資源的渠道多元化以促使快速精準連接資源。
③ 精益運營
運營效率管理要更加精細化，信息系統要SaaS 化，構建區域規模壁壘，構建專業技術壁壘，從而形成自己的競爭優勢。在管理效率、區域覆蓋能力、專業解決方案等方面提升內功。
④ 組織變革
傳統組織架構是三方實現規模發展的最大限制，事業合伙人制也許是出路。
⑤ 人才發展
招募和我們客戶文化最接近的人，促進管理團隊的職業化，以人為本。
國外大企業買買買的路子，并不是大多數企業可以復制的，但從思維轉變的角度來看，很多三方企業都或早或晚地開始有了對整體供應鏈服務能力方面的探索。
無論是從我國宏觀經濟角度來看，還是從一些發展較快的行業來看，勢必要經歷一個精細化的過程，可能物流軟件行業的這個過程來的慢了一些，但也以為著有了更多對標的對象。
而在這個精細化發展的階段，客戶不再僅僅為了價格而買單，整體的服務會成為硬性指標。
